Aquellos
que siguen haciendo negocios como de costumbre suelen estar crónicamente
ansiosos: siguen escuchando que la innovación es esencial para la transición,
pero la ven (a menudo con razón) como difícil o imposible de ejecutar en su
organización, y no están seguros de por dónde empezar.
Aquí hay
cuatro observaciones que pueden ayudar a desmitificar el proceso de innovación
y garantizar que realmente innove.
1. Las invenciones no son innovaciones. Muchas organizaciones definen la
innovación como tecnologías, procesos y modelos comerciales novedosos. Pueden
considerar la inteligencia artificial, la cadena de suministro justo a tiempo o
bitcoin como innovaciones. Estas cosas, al menos en sus primeras fases, se
denominan con más precisión "invenciones" que innovaciones. Las
invenciones son importantes, pero solo alcanzan el nivel de innovaciones cuando
se adoptan ampliamente para transformar el comportamiento y el funcionamiento
de los usuarios u organizaciones o incluso de la sociedad en su conjunto. En
otras palabras, las innovaciones son invenciones que se han escalado con éxito.
El avión de
los hermanos Wright, que voló con éxito por primera vez en 1903, fue un
invento. La innovación fue el primer vuelo comercial programado (en 1914, entre
San Petersburgo y Tampa), que desde entonces ha aumentado a 4.500 millones de
pasajeros en vuelos comerciales el año pasado. La vacuna contra la polio fue
una invención. Su incorporación a la atención médica de rutina, que resulta en
la erradicación casi completa de la enfermedad, es la innovación.
Muchos
proveedores de atención médica no tienen los recursos (incubadoras, fondos de
riesgo, investigadores de alto nivel e instalaciones de laboratorio) para
generar un flujo constante de invenciones. Como resultado, pueden sentir que su
capacidad para innovar se ve obstaculizada. Pero inventar e innovar son dos
conjuntos de habilidades diferentes. Los hermanos Wright inventaron los aviones
y dejaron a otros innovar con la creación de aeropuertos y aerolíneas. Jonas
Salk no patentó la vacuna contra la polio, lo que permitió a otros adoptar la
salud pública y practicar innovaciones para difundirla. Las invenciones están
en todas partes, esperando a que los innovadores las escalen, y su organización
puede jugar.
Las
organizaciones no necesitan inventar para innovar.
De manera
similar, una organización que persigue invenciones, tal vez mediante la
creación de una incubadora o un fondo de riesgo, no debe asumir que esos
esfuerzos conducirán automáticamente a innovaciones. Si su grupo de innovación
no está progresando en cambiar las cosas, a pesar de la abundancia de buenas
ideas, tal vez sea realmente un grupo de invención.
2. La innovación no requiere automáticamente un
cambio radical. Las
innovaciones pueden tener cualquier tamaño, desde incrementales hasta
radicales. Innovar podría significar adoptar un nuevo enfoque para un servicio
existente, por ejemplo, comenzar a ofrecer cirugía robótica, una mejora
material en técnicas mínimamente invasivas. O podría significar ofrecer un
nuevo servicio, por ejemplo, atención posaguda, un cambio potencialmente
radical que afecta a múltiples partes de una organización e incluso podría
redefinirla de algunas formas fundamentales.
Las
innovaciones incrementales no tienen necesariamente menos impacto en la calidad
de la atención que las radicales. Incorporar el lavado de manos minucioso en
las rutinas de los médicos, una vez considerado una innovación, es la
definición misma de incremental. No se necesita mucho tiempo extra ni cuesta
mucho. Pero su impacto en reducir las tasas de infección y salvar vidas es
incalculable. Si tan solo cada innovación tuviera ese tipo de recompensa.
Mil
pequeños ajustes pueden transformar una actuación mediocre en una excelente.
Cuando los académicos estudian cómo las organizaciones terminan dominando sus
industrias o campos, a menudo encuentran un patrón de innovación incremental
continua durante un período de años. Este tipo de innovación permite a la
organización saber qué cambios están funcionando y cuáles no y ajustar su curso
en consecuencia. Además, los miembros de la organización aprenden a incorporar
el hábito de hacer pequeños cambios y cosechar su valor, en lugar de tratar la
innovación como un inconveniente ocasional y temporal, después de lo cual
volverán a sus viejos patrones.
3. La innovación radical exige una coreografía. Si bien cualquier organización
puede adoptar innovaciones incrementales, muchas temen las innovaciones
radicales y no las persiguen activamente. Se enfocan en la parte “radical”,
reconociendo que esto pondrá patas arriba a sus organizaciones de una manera
que incomodará a todos hasta cierto punto. No pueden mirar más allá del caos
hacia la transformación en el otro extremo. Como resultado, a menudo esperan un
cambio radical para encontrarlos, lo que aumenta el caos.
Un buen
ejemplo es el mandato del gobierno de EE. UU. De 2009 de adoptar registros
médicos electrónicos (EHR). Si bien el debate sobre este enfoque de la
innovación radical probablemente se prolongará durante otra década, dos hechos
son indiscutibles. En primer lugar, la industria del cuidado de la salud en su
conjunto no había logrado en ese momento un progreso significativo en la
adopción voluntaria de registros electrónicos y, si se dejaba a sí misma,
podría seguir dependiendo de las carpetas de papel en la actualidad. Y en
segundo lugar, era un cambio necesario si el sistema de atención de la salud
iba a cosechar los asombrosos beneficios potenciales de la información y las
redes digitales.
Algunos
proveedores adoptaron la innovación, la planificaron y reformaron sus
organizaciones para aprovecharla. A otros se les impuso, lo trataron
principalmente como una carga que debían soportar y remodelaron sus
organizaciones de manera reactiva, en la medida en que las remodelaron en
absoluto. No es de extrañar que los resultados 10 años después sean mixtos. Sin
embargo, a pesar de la cantidad de críticas dirigidas a las HCE, nadie sugiere
seriamente volver al papel. Un sello distintivo de la innovación radical es que
impide volver a ser como eran las cosas.
Como
muestra el cambio a los EHR, las innovaciones radicales exigen
"coreografía" si van a cumplir su promesa. Los cambios que requieren
pueden ser amplios y profundos, involucrando un intrincado baile entre
múltiples partes y facetas de la organización. Todos necesitarán aprender las
rutinas y algunos pueden necesitar lecciones de baile.
Los EHR
requerían un rediseño cuidadoso de los flujos de trabajo y los roles en todos
los niveles de una organización proveedora, así como liderazgo, recursos
monetarios y de personal, estrategias para mitigar el riesgo y (quizás lo más
importante) resistencia. Si se implementan correctamente, tienen el poder de
cambiar el tejido político y cultural de una organización, ya que el acceso a
los datos profundiza su conocimiento de sí misma, de sus pacientes y de los
servicios que brinda.
La
coreografía de la innovación radical a menudo se extiende fuera de una sola
institución e implica múltiples estrategias de innovación complementarias. Por
ejemplo, la incorporación de la vacuna contra la poliomielitis en la atención
médica de rutina requirió una forma de fabricar grandes cantidades de la
vacuna, así como cambios masivos en la educación médica, la política de salud,
los recursos de salud pública y la conciencia pública. La amplia adopción de la
telesalud requerirá paridad de cobertura de seguro con atención presencial,
licencias entre estados, cambios en el flujo de trabajo de la clínica y
educación para pacientes y proveedores.
Coreografiar
la innovación radical requiere que una organización sea honesta consigo misma
sobre su destreza en la gestión del cambio y tome medidas para mejorarla si es
necesario. También requiere una forma de evaluar e incorporar todas las
estrategias complementarias necesarias para ejecutar la innovación.
4. A veces no necesitamos innovar, sólo
necesitamos mejorar.
Así como debemos evitar confundir invención con innovación, debemos evitar
confundir innovación con mejora. Si bien todas las innovaciones deben ser
mejoras, la innovación es una técnica más que un objetivo en sí misma. A veces,
las herramientas de mejora probadas y verdaderas, como el rediseño de procesos,
son mejores para nuestro propósito inmediato. Renovar los caóticos procesos de
programación para pacientes ambulatorios, por ejemplo, puede requerir el
enfoque aburrido y peatonal en deshacerse del trabajo estúpido y derrochador y
la responsabilidad confusa. Nadie va a ganar un premio por innovación, a pesar
de su dramático impacto potencial en el desempeño organizacional y la calidad
de vida tanto del personal como de los pacientes.
Ya sea que
estemos innovando o simplemente mejorando, las preguntas son las mismas: ¿Qué
tenemos que hacer? ¿Qué recursos se requieren? ¿Quién lo hará? ¿Cómo
gestionamos los riesgos? ¿Y cómo sabremos si hemos tenido éxito?
Transformar
la prestación de atención médica en un sistema más basado en valores (donde el
pago se basa en los resultados en lugar del volumen de servicios) y centrado en
el paciente requerirá un compromiso con el cambio, ya sea una innovación
radical, una innovación incremental o simplemente un intento de hacerlo mejor.
El viaje de la innovación será más eficaz si recordamos que las organizaciones
no necesitan inventar para innovar, que un flujo constante de innovaciones
incrementales puede generar ganancias significativas, que las innovaciones
radicales requieren una gestión cuidadosa y que la innovación es el medio, no
el fin.
Por John
Glaser, profesor en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania.
Anteriormente se desempeñó como CIO de Partners Healthcare (ahora Mass General
Brigham) y como CEO de Siemens Health Services.
Fuente: Hardvard
Business Review