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Cómo asegurarse de que su innovación en el cuidado de la salud no fracase
En estos días, todos los que trabajan en el cuidado de la salud persiguen la innovación para prosperar en esta era de mayor responsabilidad por la calidad y el costo de la atención y (finalmente) una atención verdaderamente centrada en el paciente.
Cómo asegurarse de que su innovación en el cuidado de la salud no fracase Innovación

Aquellos que siguen haciendo negocios como de costumbre suelen estar crónicamente ansiosos: siguen escuchando que la innovación es esencial para la transición, pero la ven (a menudo con razón) como difícil o imposible de ejecutar en su organización, y no están seguros de por dónde empezar.

Aquí hay cuatro observaciones que pueden ayudar a desmitificar el proceso de innovación y garantizar que realmente innove.

1. Las invenciones no son innovaciones. Muchas organizaciones definen la innovación como tecnologías, procesos y modelos comerciales novedosos. Pueden considerar la inteligencia artificial, la cadena de suministro justo a tiempo o bitcoin como innovaciones. Estas cosas, al menos en sus primeras fases, se denominan con más precisión "invenciones" que innovaciones. Las invenciones son importantes, pero solo alcanzan el nivel de innovaciones cuando se adoptan ampliamente para transformar el comportamiento y el funcionamiento de los usuarios u organizaciones o incluso de la sociedad en su conjunto. En otras palabras, las innovaciones son invenciones que se han escalado con éxito.

El avión de los hermanos Wright, que voló con éxito por primera vez en 1903, fue un invento. La innovación fue el primer vuelo comercial programado (en 1914, entre San Petersburgo y Tampa), que desde entonces ha aumentado a 4.500 millones de pasajeros en vuelos comerciales el año pasado. La vacuna contra la polio fue una invención. Su incorporación a la atención médica de rutina, que resulta en la erradicación casi completa de la enfermedad, es la innovación.

Muchos proveedores de atención médica no tienen los recursos (incubadoras, fondos de riesgo, investigadores de alto nivel e instalaciones de laboratorio) para generar un flujo constante de invenciones. Como resultado, pueden sentir que su capacidad para innovar se ve obstaculizada. Pero inventar e innovar son dos conjuntos de habilidades diferentes. Los hermanos Wright inventaron los aviones y dejaron a otros innovar con la creación de aeropuertos y aerolíneas. Jonas Salk no patentó la vacuna contra la polio, lo que permitió a otros adoptar la salud pública y practicar innovaciones para difundirla. Las invenciones están en todas partes, esperando a que los innovadores las escalen, y su organización puede jugar.

Las organizaciones no necesitan inventar para innovar.

De manera similar, una organización que persigue invenciones, tal vez mediante la creación de una incubadora o un fondo de riesgo, no debe asumir que esos esfuerzos conducirán automáticamente a innovaciones. Si su grupo de innovación no está progresando en cambiar las cosas, a pesar de la abundancia de buenas ideas, tal vez sea realmente un grupo de invención.

2. La innovación no requiere automáticamente un cambio radical. Las innovaciones pueden tener cualquier tamaño, desde incrementales hasta radicales. Innovar podría significar adoptar un nuevo enfoque para un servicio existente, por ejemplo, comenzar a ofrecer cirugía robótica, una mejora material en técnicas mínimamente invasivas. O podría significar ofrecer un nuevo servicio, por ejemplo, atención posaguda, un cambio potencialmente radical que afecta a múltiples partes de una organización e incluso podría redefinirla de algunas formas fundamentales.

Las innovaciones incrementales no tienen necesariamente menos impacto en la calidad de la atención que las radicales. Incorporar el lavado de manos minucioso en las rutinas de los médicos, una vez considerado una innovación, es la definición misma de incremental. No se necesita mucho tiempo extra ni cuesta mucho. Pero su impacto en reducir las tasas de infección y salvar vidas es incalculable. Si tan solo cada innovación tuviera ese tipo de recompensa.

Mil pequeños ajustes pueden transformar una actuación mediocre en una excelente. Cuando los académicos estudian cómo las organizaciones terminan dominando sus industrias o campos, a menudo encuentran un patrón de innovación incremental continua durante un período de años. Este tipo de innovación permite a la organización saber qué cambios están funcionando y cuáles no y ajustar su curso en consecuencia. Además, los miembros de la organización aprenden a incorporar el hábito de hacer pequeños cambios y cosechar su valor, en lugar de tratar la innovación como un inconveniente ocasional y temporal, después de lo cual volverán a sus viejos patrones.

3. La innovación radical exige una coreografía. Si bien cualquier organización puede adoptar innovaciones incrementales, muchas temen las innovaciones radicales y no las persiguen activamente. Se enfocan en la parte “radical”, reconociendo que esto pondrá patas arriba a sus organizaciones de una manera que incomodará a todos hasta cierto punto. No pueden mirar más allá del caos hacia la transformación en el otro extremo. Como resultado, a menudo esperan un cambio radical para encontrarlos, lo que aumenta el caos.

Un buen ejemplo es el mandato del gobierno de EE. UU. De 2009 de adoptar registros médicos electrónicos (EHR). Si bien el debate sobre este enfoque de la innovación radical probablemente se prolongará durante otra década, dos hechos son indiscutibles. En primer lugar, la industria del cuidado de la salud en su conjunto no había logrado en ese momento un progreso significativo en la adopción voluntaria de registros electrónicos y, si se dejaba a sí misma, podría seguir dependiendo de las carpetas de papel en la actualidad. Y en segundo lugar, era un cambio necesario si el sistema de atención de la salud iba a cosechar los asombrosos beneficios potenciales de la información y las redes digitales.

Algunos proveedores adoptaron la innovación, la planificaron y reformaron sus organizaciones para aprovecharla. A otros se les impuso, lo trataron principalmente como una carga que debían soportar y remodelaron sus organizaciones de manera reactiva, en la medida en que las remodelaron en absoluto. No es de extrañar que los resultados 10 años después sean mixtos. Sin embargo, a pesar de la cantidad de críticas dirigidas a las HCE, nadie sugiere seriamente volver al papel. Un sello distintivo de la innovación radical es que impide volver a ser como eran las cosas.

Como muestra el cambio a los EHR, las innovaciones radicales exigen "coreografía" si van a cumplir su promesa. Los cambios que requieren pueden ser amplios y profundos, involucrando un intrincado baile entre múltiples partes y facetas de la organización. Todos necesitarán aprender las rutinas y algunos pueden necesitar lecciones de baile.

Los EHR requerían un rediseño cuidadoso de los flujos de trabajo y los roles en todos los niveles de una organización proveedora, así como liderazgo, recursos monetarios y de personal, estrategias para mitigar el riesgo y (quizás lo más importante) resistencia. Si se implementan correctamente, tienen el poder de cambiar el tejido político y cultural de una organización, ya que el acceso a los datos profundiza su conocimiento de sí misma, de sus pacientes y de los servicios que brinda.

La coreografía de la innovación radical a menudo se extiende fuera de una sola institución e implica múltiples estrategias de innovación complementarias. Por ejemplo, la incorporación de la vacuna contra la poliomielitis en la atención médica de rutina requirió una forma de fabricar grandes cantidades de la vacuna, así como cambios masivos en la educación médica, la política de salud, los recursos de salud pública y la conciencia pública. La amplia adopción de la telesalud requerirá paridad de cobertura de seguro con atención presencial, licencias entre estados, cambios en el flujo de trabajo de la clínica y educación para pacientes y proveedores.

Coreografiar la innovación radical requiere que una organización sea honesta consigo misma sobre su destreza en la gestión del cambio y tome medidas para mejorarla si es necesario. También requiere una forma de evaluar e incorporar todas las estrategias complementarias necesarias para ejecutar la innovación.

4. A veces no necesitamos innovar, sólo necesitamos mejorar. Así como debemos evitar confundir invención con innovación, debemos evitar confundir innovación con mejora. Si bien todas las innovaciones deben ser mejoras, la innovación es una técnica más que un objetivo en sí misma. A veces, las herramientas de mejora probadas y verdaderas, como el rediseño de procesos, son mejores para nuestro propósito inmediato. Renovar los caóticos procesos de programación para pacientes ambulatorios, por ejemplo, puede requerir el enfoque aburrido y peatonal en deshacerse del trabajo estúpido y derrochador y la responsabilidad confusa. Nadie va a ganar un premio por innovación, a pesar de su dramático impacto potencial en el desempeño organizacional y la calidad de vida tanto del personal como de los pacientes.

Ya sea que estemos innovando o simplemente mejorando, las preguntas son las mismas: ¿Qué tenemos que hacer? ¿Qué recursos se requieren? ¿Quién lo hará? ¿Cómo gestionamos los riesgos? ¿Y cómo sabremos si hemos tenido éxito?

Transformar la prestación de atención médica en un sistema más basado en valores (donde el pago se basa en los resultados en lugar del volumen de servicios) y centrado en el paciente requerirá un compromiso con el cambio, ya sea una innovación radical, una innovación incremental o simplemente un intento de hacerlo mejor. El viaje de la innovación será más eficaz si recordamos que las organizaciones no necesitan inventar para innovar, que un flujo constante de innovaciones incrementales puede generar ganancias significativas, que las innovaciones radicales requieren una gestión cuidadosa y que la innovación es el medio, no el fin.

Por John Glaser, profesor en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Anteriormente se desempeñó como CIO de Partners Healthcare (ahora Mass General Brigham) y como CEO de Siemens Health Services.

Fuente: Hardvard Business Review

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